"Somos un proyecto industrial, para dinero rápido que vayan a otro sitio"

Carbures es una historia apasionante para una narración del mundo empresarial. Nacida de la nada en un laboratorio universitario, creciendo hasta lo absurdo a corto plazo en el mercado de los inversores del dinero rápido y renanciendo como lo que quiso ser al principio: fabricar algo nuevo, venderlo a los clientes logrados y abrirse a la posibilidad de ser financiado por terceros que ganen dinero con un proyecto que ya es una realidad tecnológico-industrial irrefutable. La singularidad de todo ello es que nació en Cádiz, la gran zona industrial desindustrializada.

-Carbures no nace en un garaje, pero casi. En la Universidad como un grupo de investigación.

-Es el resultado del empeño de un catedrático, Manolo Galán, que quería demostrar que desde la Universidad de Cádiz era posible crear transferencia de tecnología y riqueza en el entorno. Su premisa era cierta. Lo consiguió. Ahora trabajan 450 personas para Carbures en Andalucía y cerca de un millar en todo el mundo y facturamos unos 80 millones.

-Usted se subió al carro.

-Tenía una idea y trabajamos juntos en ella. Partimos de un modelo de financiación del friends, family and fools (amigos, familia y tontos). Nosotros nos dirigíamos a la 'víctima' y decíamos 'oye, ¿tienes 10.000 euros para perder?'. Luego llegó el capital riesgo con Invercaria y Univen.

-¿Su primer cliente?

-Fue Airbus Military. Un contrato de seis millones de las antiguas pesetas. En poco tiempo, casi de la nada, teníamos una empresa que facturaba millones, no muchos, pero millones ya de euros. Es el punto en el que Galán dice he demostrado lo que quería y me deja solo,es tu momento.

-El vértigo.

-Había que seguir unas pautas que parecían de libro. Habíamos sido un grupo universitario de investigación, entrado en el mundo mercantil y en 2010 lo normal era salir a Bolsa e internacionalizar.

-Había que ir a Madrid.

-Carecíamos de presencia internacional y teníamos un mercado nacional reducido. Sí, me fui solo a Madrid, que es un sitio frío de inicio en las relaciones. Había que preparar la salida en mercados alternativos. Crecíamos mucho porque éramos tecnología, había que financiarse y el mercado estaba interesado.

-Y salir al exterior.

-Era imprescindible. Si teníamos a Airbus en Europa había que buscar a Boeing en América. Se lo dije a un primo mío que vivía en Cataluña. ¿Te interesa? Él alucinaba. Claro. Y nos fuimos allí. Cogimos un coche y empezamos por Texas y nos fuimos al Midwest y seguimos viajando, buscando dónde ubicarnos. No reparábamos mucho ni en lo que comíamos ni dónde dormíamos. Estábamos construyendo, es un proceso de creación.

-Eso debió de ser apasionante. Una Ruta 66 mercantil.

-Es que ni te dabas cuenta. Ibas a tal velocidad... Partíamos de algo muy pequeño en Cádiz y ahora recorríamos Estados Unidos.

-Todavía suena juvenil. Mientras, en Madrid, fichan a José María Tarragó, un clásico industrial catalán. ¿Por qué a él?

-Porque esta ya no es la historia de un catedrático y un antiguo estudiante. Carbures empezaba a ser algo muy serio. Tarragó venía de una empresa industrial familiar, donde había estado toda su vida y en ese momento estaba fuera. Su experiencia para movernos en este mundo nos pareció interesante. Estuvo dos de los más de 15 años que tiene la empresa.

-Lo entiendo. Se abren contactos, la gente se vuelve un poco loca con la compañía...

--A veces las cosas parecen complicadas, pero son muy sencillas. ¿Qué vendíamos nosotros? Hacíamos piezas aeronáuticas y de automoción que reducían peso. ¿Sabe lo que significa eso? Reducir un kilo de peso en un avión, un solo kilo, te puede hacer reducir el coste en combustible en 3500.00 euros anuales. Para una compañía aérea el 25% de su gasto es combustible. En automoción reducir kilos es reducir emisiones de CO2. Ya ha visto lo que le ha pasado a Volkswagen. La fibra de carbono es más resistente que el acero. La gente lo toca y dice es plástico, pero ese plástico es más contundente que el acero. Es la tendencia industrial, que responde a una demanda social de vehículos menos contaminantes y más eficientes. Y nosotros hacemos eso. Era y es muy atractivo. Y sí, el mercado financiero se volvió loco y nosotros no conocíamos ese mundo. Quizá también nos volvimos un poco locos.

-Hubo gente que ganó mucho dinero.

-Pero yo eso no lo controlaba. Era dinero que orbitaba alrededor de la empresa, pero no aportaba nada dentro de ella. Llegamos a alcanzar un valor desmesurado. Salimos con la acción a 1,07 y alcanzamos los 40 euros por acción. Quien tenía 50.000 euros sacó dos millones. Miras hacia atrás y no parece tener mucho sentido, pero era lo que sucedía. Era el mercado, no nosotros.

-También puede ser que crecieran demasiado rápido.

-Puede que en el mercado europeo se pueda percibir así, pero no en el americano. Es tecnología, un mercado que funciona a una velocidad de dos dígitos por la sencilla razón de que si no estás ahí, otro estará. Todo va muy rápido. Hubo un tiempo en que me iba a dormir, lo poco que dormía, y me decía: mientras duermo hay 400 empresas en China que están despiertas haciendo lo mismo que hacemos nosotros.

-La solución era ir a China y comportarse como los chinos.

-En China nos comportamos como chinos, en Estados Unidos como americanos. Se trata de ser lo más competitivo posible.

-Durante ese tiempo de crecimiento adquirieron muchas empresas. ¿Con qué fin? Muchas de ellas no han resultado rentables.

-Fueron adquisiciones estratégicas. Podía ser de maquinaria para nuestras patentes, para entrar en el mercado del Oil & Gas como el caso de México, o hacerte con tu competencia... Cada adquisición tenía un sentido: alcanzar un posicionamiento geoestratégico clave en el mercado global.

-Tarragó, en la salida a Bolsa, llamó garrulos a los gaditanos,.

-Al primero que llamaba garrullo era a mí, que soy de Cádiz Cádiz. Él lo que quiso decir es que hasta unos garrulos de Cádiz podían crear algo que compitiera con los alemanes y su tecnología. Él quería decir que se había hecho algo grande. Lo podía haber dicho de otra forma.

-Gowex, una firma que vendía humo en el mundo de las telecomunicaciones, dio al traste con esa locura de dinero rápido.

-Sin Gowex no hubiera pasado lo que nos pasó. Ni a nosotros ni a todo el mercado alternativo. Parecía que todos éramos Gowex. Pero nosotros sí hacíamos cosas. Existían las piezas y los clientes. Claro que estábamos sobrevalorados, pero el proyecto era real. Muy real. Lo sigue siendo.

-Fue caer desde lo más alto.

-48 horas antes de la suspensión en el mercado yo estaba dando una conferencia organizada por Price Waterhouse, entonces nuestro auditor, ante más de un centenar de empresarios catalanes en Barcelona. Todo eran palmaditas y asombro por lo que habíamos conseguido. Era como una especie de gurú. Luego todo estalló. Me pasé tres días sin dormir, perdí trece kilos. Todo se desmoronaba. Un socio, que luego vimos que tuvo una importante responsabilidad en todo lo que nos pasó, que quiso pelear por el poder en la empresa, me metió en un despacho y me pidió que me fuera para ponerse él y así se salvaba la Compañía. No querían echarme de una empresa, querían echarme de mi casa para quedársela, una casa que había construido yo.

-También está en todo manual anglosajón del emprendedor. Si creces mucho, querrán quedarse con tu compañía.

-Efectivamente, de manual. Pero jamás piensas que te vaya a pasar a ti. Me pasó. Pero tras esos días terribles, en los que naturalmente, sí, pensé en marcharme, decidí que no, que me quedaría, que me iba a quedar a pelear por algo que se había levantado de la nada en un despacho de la Universidad. Me sentía responsable de mil familias que no son como el dinero del mercado rápido, que es todo volátil. Esos mil trabajadores existen y cada día van a trabajar a Carbures. Y también me sentía responsable de los pequeños accionistas que habían puesto sus ahorros en la compañía, que habían confiado en nosotros. Esos que ahora se han agrupado y disponen del 18,15 por ciento de Carbures. Más de un centenar de personas, amigos, familiares, profesores universitarios.

-Después de superar aquella crisis parecía que Carbures se había estabilizado. Sin embargo, en la junta de accionistas de la pasada semana volvió a haber turbulencia. Algunos minoritarios se rebelaron contra el nuevo inversor, Black Toro.

- Quienes se rebelaron no son para nada socios minoritarios, son gente con muchos millones, pero ya no son mayoritarios y, sin embargo, querían hacerse con el control de la empresa.

-Es el accionariado catalán, el capital que en su día atrajo Tarragó.

-Así es. Y tienen un 13% de la Compañía y estan representados como tal. No pueden tener la misma representación que quien tiene el 49%. No se puede pretender controlar una compañía sin invertir en ella. Los verdaderos minoritarios, los pequeños accionistas que tienen en Carbures sus ahorros, no los apoyaron. Black Toro tiene la representación adecuada al capital que ha aportado. Si ellos quieren tener más representación, lo único que tienen que hacer es poner más capital, que la financiación nunca viene mal. Black Toro ha enjugado la deuda en 55 millones, aporta estabilidad y garantía de futuro.

-Black Toro fulminó a Tarragó.

-Es que con Tarragó como consejero delegado, en 2015, habíamos tenido los peores resultados en la historia de la empresa. Black Toro llegó y dijo lo normal es sustituirle.

-¿Qué es Black Toro?

-Un fondo de capital principalmente de dinero americano. Es relativamente joven, pero de los más activos en España en la actualidad. Apoyan compañías con potencial de crecimiento pero en dificultades, las reflotan y salen de la compañía. Es su negocio.

-En esa junta se decidió tomar acciones contra Tarragó por administración desleal.

-Es un mandato de la junta que ahora habrá que evaluar.

-¿Aliarse con Tarragó no fue una buena decisión?

-En un inicio, cuando era el vicepresidente industrial, Tarragó aportó algún contacto y cierta visión en automoción.

-Pues ahora la gente próxima a Tarragó les acusa de ponerse sueldazos, haber disparado un 3.000% los incentivos y tener dos millones en stock options.

-Tarragó ha fraguado una serie de alianzas locales que generan ruido, que es lo que menos le hace falta a la compañía. Pero pese a todo ese fuego de artificio, el resultado objetivo es el que es.

-Lo dice porque por primera vez Carbures ha arrojado beneficios. Ya les ha costado.

-Somos una empresa industrial que despegó en aeronáutica, el sector más exigente y con mayores barreras de entrada, y eso supone que trabajamos en proyectos a largo plazo. Hemos tardado en montar la planta de Jerez seis años. Es el tiempo medio normal para algo de estas características. Una apuesta industrial por el territorio como la nuestra lleva tiempo y ahora se empiezan a ver los resultados, con un Ebitda positivo al cierre del primer semestre. Ahora contamos con un modelo industrial sólido. Hacemos piezas, tenemos clientes. Eso ya empieza a dar dinero real. Iinvestigamos, damos empleo, producimos y vendemos lo que fabricamos. Si alguien quiere dinero rápido, que vaya a otro sitio. Ya hemos aprendido la lección.

-¿Hasta qué punto Carbures depende de Airbus? Airbus anuncia reducción de plantilla.

-Dependemos de los sectores en lo que estamos implantados, principalmente aeronáutica y automoción.Nos movemos con el viento a favor de una tendencia industrial que avanza hacia la eficiencia y la reducción de contaminación. La tendencia es ascendente y está ya plenamente implantada en aeronáutica y ahora le toca a la automoción.

-Mirando hacia atrás, ¿todo esto ha merecido la pena?

-Este proyecto ha conllevado un enorme coste personal. Es muy difícil llevar una vida familiar normal a este ritmo. Y también me duele que en el camino se haya quedado gente a la que yo apreciaba y con la que había iniciado mi andadura. Supongo que pasa en todos los órdenes de la vida. Me he dejado buena parte de mi pasado en esta aventura. Ahora no quiero dejarme mi futuro en el plano personal y espero lograrlo si recupero la complicidad necesaria...

-Es decir, que los altos ejecutivos tienen sentimientos.

-Los altos ejecutivos, no sé; yo, sí.