"Creo que para dirigir un hospital no es lo mejor ni lo peor que se sea médico o economista"

Hace poco más de seis meses que José Luis Guijarro llegó al hospital Puerta del Mar de Cádiz para ser el director gerente. Conocedor del sistema sanitario en el que trabaja desde hace décadas, este economista ocupó anteriormente el mismo cargo en el hospital de Puerto Real.

Pregunta.–Cómo ha sido su aterrizaje como gerente en Cádiz, donde llegó tras cruzar el puente.

Respuesta.–El 8 de marzo me incorporé al Puerta del Mar. Yo estaba muy bien en Puerto Real, y estoy muy bien en Puerta del Mar. Ante la jubilación del anterior gerente, Sebastián Quintero, me preguntaron que si estaba dispuesto a coger las riendas del hospital y participar en un proceso selectivo, después de que los puestos directivos pasaran a ser de libre disposición a una oferta pública a la que se puede presentar quien reúna los requisitos; es una convocatoria pública que, de alguna manera, lo que hace es profesionalizar y democratizar el nombramiento directivo. Asumí el reto y con ganas. Es verdad que para mí la provincia de Cádiz no es desconocida, porque llevo ya diez años trabajando por aquí en distintos sitios. Y tampoco el Puerta del Mar era desconocido, porque hemos trabajado en la pandemia muy codo con codo, coordinados. Pero no deja de ser un hospital más grande, tiene más profesionales, más servicios, y siempre tenemos ese vértigo por cambiar de sitio, aunque yo lo he hecho muchas veces a lo largo de mi vida. Si la organización pensaba que podía ser una persona adecuada, y a mí me sigue apeteciendo el reto de transformar y de aportar lo que yo pueda, pues encantado. Lo primero que me sorprendió cuando llegué fue la gran acogida que tuve por parte de la organización, tanto a nivel de equipo directivo, como profesionales, mandos intermedios y organizaciones sindicales. Eso me ha puesto las cosas fáciles desde el principio.

P.–El hospital es una de las ‘empresas’ con más trabajadores en Cádiz capital.

R.–Sí, nos movemos entre los 4.000 y los 4.200 trabajadores.

P.–Tiene que ser muy compleja la gestión.

R.–Tremendamente compleja. Es la organización más grande que he dirigido hasta ahora.

P.–Su funcionamiento tiene que ser perfecto, casi como un reloj. Qué labor tienen los equipos.

R.–Hombre, tendemos a que funcione como un reloj, pero para ello, para que funcionen todas las piezas y su engranaje… Siempre digo lo mismo: lo más importante es que cada miembro de la organización haga lo que tiene que hacer; sepa lo que tiene que hacer y lo haga. Cuando los procedimientos y los procesos no funcionan, es porque alguien o algo no está haciendo su trabajo en condiciones. Intentamos que funcione como un reloj.

P.–¿Y se consigue?

R.–Una veces sí y otras veces no.

P.–Usted es economista: ¿supone eso algún problema a la hora de llevar un hospital cuya especialización, la médica, es muy distinta a la suya? ¿Ha encontrado por ello alguna dificultad?

R.–No. Creo que para dirigir un hospital no es lo mejor ni lo peor que se sea médico o economista. Lo que se debe requerir es que haya gente con capacidad de gestión, de trabajar en equipo, con formación en gestión. Pasa como todo en la vida: hay gente que tiene un conocimiento innato de una disciplina, pero todas las disciplinas se aprenden, hay que trabajarlas; y para dirigir y para gestionar hay gente que tiene más capacidad y otra que tiene menos, pero también se aprende. Lo que no puede ser es, por ejemplo, es que alguien que no sea traumatólogo diga que mañana va a poner una prótesis de cadera. Esto es igual. Hay que intentar que gente que llegue a la organización tengan experiencia y formación. No creo que sea un requisito esencial ser médico.

P.–No es un obstáculo.

R.–No lo es. Lo que sí hay que estar es formado. Recuerdo que cuando yo empecé a trabajar en sanidad, lo primero que me compré fue un libro de terminología médica para hablar al mismo nivel. Tienes que ponerte a aprender cosas y saber de los servicios.

P.–¿Usted de momento no ha recetado nada?

R.–(Ríe). No, nunca, ni pretendo. Ahora bien, sé al coste que se debería de recetar. Yo no voy a decir qué válvula cardiaca hay que poner a un paciente, dios me libre, pero lo que sí puedo decir es el máximo que el SAS puede pagar; y seguro que a ese precio las hay magníficas. Lo importante es que uno entienda el negocio y el oficio de dirigir una organización sanitaria, y eso implica que te tienes que empapar y te tienes que implicar en la organización.