“Si queremos cambiar el futuro de Cádiz, hay que apostar por innovar”

La Cátedra de Emprendedores de la Universidad de Cádiz (UCA) ha cumplido 15 años. Su primer director, el catedrático emérito José Ruiz Navarro, conoce como pocos esta criatura que nació de su empeño y dedicación que y que en este tiempo ha impulsado la creación de 176 empresas. Forjado, antes de entrar en la Universidad, en el Instituto Nacional de Industria, Ruiz Navarro también ha llevado temas de control presupuestario en Astilleros, fue gerente de la Zona de Urgente Reindustrialización (ZUR) y concejal con Carlos Díaz. Actualmente, es coordinador nacional del Observatorio de Emprendimiento Universitario Guesss e imparte en la Universidad de Harvard un curso de emprendimiento. Convencido de que el papel de la Cátedra ha funcionado y puede funcionar en el futuro para mejorar la escasa densidad empresarial de la provincia de Cádiz, José Ruiz Navarro repasa la labor de esta entidad universitaria y analiza la situación gaditana.

–La Cátedra de emprendedores de la UCA ha cumplido 15 años. Si consideramos que es hijo suyo, aunque fuera una concepción colectiva, a esa edad todavía se trata de controlar a los hijos... ¿tiene usted esa tentación?

–En absoluto. El gran orgullo que tengo es que, afortunadamente, cuando empezamos este camino y dijimos que la Universidad, primero en Empresariales, tenía que ser una fábrica de empresas, de emprendedores, nos miraban como a un loco, alucinados. Creo que si queremos cambiar las cosas, tenemos que cometer locuras, al tiempo que tenemos que ser cuerdos para hacer cosas diferentes. En Empresariales se tenía la percepción de que había que crear directivos, pero no empresarios. Se creó el Observatorio, la Cátedra, eso ha ido calando y ha sido como una mancha de aceite. Ellos saben que yo quiero ir soltando responsabilidades.

–El niño tiene que andar solo.

–Claro, está andando solo, y José Manuel Sánchez está haciendo una labor fantástica con el equipo germinal de la Cátedra.

–No sé si el éxito de la Cátedra, más allá de las cifras, loables pero que no dejan de ser números, es que nace en una facultad, la de Empresariales, y 15 años después en todas las facultades de los campus de la UCA han surgido emprendedores.

–Ese era uno de los objetivos. Lo que queríamos, el propósito que yo tenía en la cabeza era el espíritu emprendedor que no solo es crear empresas, sino transformar problemas en oportunidades. Transformar y mejorar las cosas, ser inconformistas, y esa sacudida le hace falta a Cádiz y algo de eso hemos conseguido. Ese espíritu emprendedor tiene una base académica, científica y hemos visto cómo se desarrolla en otros sitios. No es casualidad, ha habido un plan estratégico muy claro, que era motivar a las personas con la creación de premios, vídeos de difusión... Hemos intentado demostrarle a los alumnos y a los profesores que hay gente que se sentaban en una clase, a su lado, y luego han creado algo que es valioso. Y en todas las disciplinas, y eso para mí es una satisfacción. Un ejemplo es Másterñam, con José Berasaluce, que era presidente de los jóvenes empresarios cuando yo saqué la bandera de emprendedores y entendió el discurso a la primera. Y había creado una empresa de gestión documental. El modelo nuestro, que ya estaba en universidades extranjeras, ha sido copiado en España y eso es un orgullo.

–Ha sido una referencia.

–Sí, pero tengo que decir que me duele mucho cuando algunas instituciones de Cádiz acuden a universidades privadas de fuera o acuden a consultoras de fuera a dar cursos de formación, e ignoran lo que estamos haciendo. Quiero pensar que sea por ignorancia, y no por otras cosas, pero esa ignorancia le hace mucho daño a Cádiz. Creo que tenemos que sumar y aprovechar los recursos que tenemos, que son muchos, y el entusiasmo que hay.

–Cualquier iniciativa empresarial, creo, tiene dos palabras fetiches y enfrentadas: éxito o fracaso. ¿Basta con una idea, con un chispazo; es planificable cualquier iniciativa empresarial?

–Bueno, mira, sí es planificable. Nosotros tenemos un modelo que está basado en el estudio de miles de empresas, de miles de startups, de empresas emergentes de menos de tres años. Y la experiencia académica te dice que hay cuatro grandes cuestiones que pueden de alguna forma cimentar el posible éxito empresarial, siempre sujeto al riesgo que por principio tiene. El primer requisito es que sean iniciativas ligadas a cosas que sabe el emprendedor, que tiene experiencia, conocimiento, equipo; un conocimiento previo. El segundo es que no se piense en el beneficio, sino que se piense en la pérdida que te puedes permitir; hay que fijar un listón, por si sale mal, de hasta dónde se puede llegar de arriesgarme, y no solo hablamos de dinero, también de reputación... No te tires a la piscina si no tienes un mínimo de agua, que puedas chapotear y que puedas salir si la cosa va mal. El tercer principio es que todo proyecto emprendedor tiene una componente social de otros agentes implicados: hay que tener claro quiénes van a ser los clientes, los proveedores, lo que nosotros denominados el ecosistema.

–Que haya un mercado.

–Que haya un mercado, que haya apoyos institucionales, que la prensa te apoye, es un papel fundamental el de la estrategia de comunicación de la empresa. Todo lo que es el ecosistema, el clima, el caldo de cultivo para que crezca, y eso está pasando en Cádiz, que a veces no se encuentra y tienen que irse fuera.

–Queda el cuarto principio.

–El tema de la sorpresa, estar abierto a la sorpresa y no enamorarte de tu proyecto. Uno de los principios es no poner la vida entera en eso, hay que intentar estar con las orejas tiesas y los ojos abiertos por si surgen otras posibilidades, que pueda pivotar la empresa, un cambio de rumbo... Hay mucha gente que se ofusca, y aunque estén perdiendo tiempo y dinero siguen por ahí, hasta que se arruinan. No te ofusques, cambia de rumbo. Es flexibilidad.

–Eso no evita el riesgo.

–El riesgo no lo evita, pero esos principios te ponen los pies en el suelo. Y todo es medible, todos estos principios tienen un fundamento académico y científico, están medidos. Hemos creado un modelo que sirve para conocer las probabilidades del éxito o de fracaso.

–¿Eso no se llamaba antes estudio de mercado?

–No es estudio de mercado, no exactamente. Es imposible hacer un estudio de mercado en un proyecto nuevo, en un producto nuevo. Si vas a lanzar algo supernovedoso, no hay mercado; el mercado te lo inventas tú, lo tienes que crear tú.

–Otra cosa es que se vaya a poner una zapatería.

–Claro, evidentemente, por eso te estoy hablando de empresas emergentes. Si queremos cambiar el futuro de una región, si queremos cambiar el futuro, en este caso de Cádiz, hay que innovar, hay que apostar por empresas de alto potencial que creen empleos porque están creando mercados nuevos no atendidos por otras empresas, y están creando nuevos focos de oportunidad y creación de valores. Ese es nuestro discurso y nuestro objetivo.

–Usted nació en 1947, año de la explosión.

–Nací cinco días después de la explosión, el 23 de agosto.

–¿Qué explosión empresarial necesita Cádiz, además de esa innovación? No sé si el problema es estructural. Y una duda: ¿las pymes pueden arreglar este panorama o se necesitan grandes industrias?

–La pregunta es de tesis doctoral. Tiene muchos flecos y es importante. Pienso que el asunto no es solo de una gran empresa que venga a solucionar el problema, que haya solamente más empresas, que es verdad que hay un problema de densidad empresarial. Pienso que el gran reto es dinamizar todos nuestros recursos. Lo que me sorprende es que mucha gente, cuando vienen a Cádiz de fuera, se quedan sorprendidos de la cantidad de elementos positivos que tiene la provincia. Solo tenemos que ver la afluencia del turismo: Cádiz se ha puesto de moda porque tiene muchos recursos, tiene costa, recursos pesqueros energías eólicas, solar, clima, posición geoestratégica..., muchísimos recursos naturales. Y tiene una población bastante importante. Muchos de estos recursos se activan , pero el gran reto es cómo dinamizamos estos recursos, y esto depende de las personas, de nosotros. Es verdad que necesitamos captar inversores de fuera, llamar la atención para que los problemas se resuelvan, sin duda; pero creo que el gran reto es creernos que somos capaces. Creo que hay algunos gaditanos que se lo creen y lo están haciendo, pero lo tenemos que creer muchos más, que somos capaces de mejorar nuestra tierra. El camino para hacerlo es con la razón, con el conocimiento. Y creo que la experiencia de la Cátedra nos da ese atisbo de esperanza, de que es posible aplicar el conocimiento para hacer cosas nuevas y dinamizar recursos. Creo que la Cátedra dinamiza los recursos de la Universidad y los conecta con el entorno. El gran reto es aumentar esa escala y coordinar todos los esfuerzos institucionales, de las asociaciones empresariales y cómo el sistema educativo se pone también las pilas de mirar hacia fuera, de conectar lo que sabe hacer, lo que investiga, con las necesidades de su entorno. No me estoy inventado nada, es el modelo que se llama la triple hélice: aquellas regiones que son capaces de coordinar y poner a trabajar mejor sus instituciones, su sistema educativo y su sistema empresarial, la confluencia de esas tres esferas es la que impulsa los territorios. Es lo que tiene que hacer Cádiz.

–¿Y los trabajadores tienen algo que ver, los agentes sociales?

–Claro, claro, claro. Sin duda. Cuando hablo de la triple hélice y las instituciones, son las personas. Hay una gran responsabilidad de los responsables institucionales y de los responsables empresariales y educativos. Pienso que se han cometido errores y ausencias notables, aunque también ha habido participación y compromiso, pero hay que romper el velo de la ignorancia, que es no darnos cuenta de que hay cosas que funcionan en otro sitio: pues se ponen en marcha en Cádiz. Y eso depende de los directivos, de los responsables institucionales, pero también depende del resto de las personas que trabajamos en esas instituciones, en esas empresas. Una empresa no es solamente la idea del empresario y el esfuerzo del empresario; una empresa es también la participación de los empleados y su colaboración para sacar adelante ese proyecto. Y creo que igual que en Cádiz hay que reforzar las capacidades directivas de las tres grandes esferas, pero también hay que reforzar las capacidades profesionales del resto de la pirámide. Hay que ser consciente de la necesidad de apostar por un proyecto común. Quizás hace falta un nuevo contrato social, ver cuáles son las prioridades y repartirnos los esfuerzos y los beneficios.

–¿Y el papel de lo público? No sé si ayudan o si sus enfrentamientos partidistas son barreras.

–Creo que la receta es entusiasmo, capacidad y constancia. Si no hay colaboración en lo esencial... Entiendo que la dinámica democrática exige que cada uno presente sus alternativas, pero recuerdo que en la Transición hicimos muchas concesiones. Yo tenía mis ideas, otros tenían las suyas y todos nos fijamos en lo esencial. Ahora estamos viviendo un tiempo muy incierto y muy difícil, nadie sabe lo que va a pasar de aquí a unos años, la niebla que hay sobre el futuro es tremenda. Hay dos grandes palancas para acometer esa incertidumbre: hacer las cosas mejor cada uno en nuestro oficio para mejorar la productividad y cómo nos ayudamos unos a otros para reducir la fragilidad humana y soportar el peso de lo incierto.

–En su intervención en el acto de la Cátedra habló de las tres ces de Cádiz y añadió otras tres ces, colaboración, conocimiento y constancia, que sumar a las clásicas. Me llamó la atención la palabra sumar y es que las otras ces van también son industrias.

–Claro. Yo diría más, más que sumar. Creo que las tres ces de la colaboración, el conocimiento y la constancia tienen que insuflar energía a las tres ces tradicionales de Cádiz. Por ejemplo, en el máster de flamenco hemos introducido un módulo de emprendedores; en el máster de gastronomía, otro... Es decir, cómo introducimos esa visión de dinamizar nuestros recursos, todo lo que puede generarse alrededor del Cádiz, del carnaval, de las cofradías, haciéndolo bien, profesionalmente bien y prepararnos. Y utilizando las técnicas de marketing, de diseño de proyectos... De qué manera usamos el conocimiento, en ese caso universitario, para mejorar, dinamizar e innovar en esas tres ces.

–¿Se ve alguna vez haciendo una chirigota? ¿Los que la emprendieron a golpes contra el paro?

–(Ríe). Hace muchos años salí en una familiar, pero ya está, mejor ignorarlo... (ríe). Me gusta muchísimo. Y los del equipo de la Cátedra son carnavaleros y cada uno sale en una chirigota callejera diferente.

–No es incompatible, claro.

–Qué va. Pienso que es necesario ese humor. Una cosa que es fundamental para innovar es que los recursos sean únicos. Y nuestra idiosincrasia, nuestra historia nos hace únicos. Cádiz tiene una serie de recursos únicos y diferentes. Hay cosas que tenemos que aprovechar.

–Y por último, desechada la posibilidad de salir en una chirigota, ¿volvería usted a la política? Ya fue concejal.

–Sí, yo estuve con Carlos Díaz en su segundo mandato. La parte económica del PSOE en aquel tiempo la redacté yo. Carlos me invita, iba a coger el tema de Hacienda, pero entonces crearon la ZUR, donde tuve un papel bajo cuerda importante porque Cádiz no entraba y moví cielo y tierra, y al final nos dieron una ZUR. Entonces me propusieron para ser gerente. Y seguí de concejal pero sin responsabilidad y renuncié a todas las aportaciones del Ayuntamiento. Y aprendí mucho en esos cuatro años. La política me enseñó que los problemas tienen muchísimas facetas, muchas variables. No es fácil.

–¿Y si lo vuelven a llamar?

–No, no, no. Creo que tiene que venir gente joven, diferente. Prefiero estar en la retaguardia. Todo lo que pueda aportar de ideas, de experiencia; pero en la primera línea, que vayan otros ya.