Lluis Labairu: “El futuro del ‘cash and carry’ pasa por servir a la hostelería de proximidad”

Sevilla/Cumplir cien años es todo un hito para cualquier empresa. Transgourmet Ibérica conmemora su centenario en 2025 y hoy organiza en Málaga el segundo de los actos que ha preparado para celebrar con sus trabajadores, proveedores, clientes y la sociedad esta efeméride. La pequeña empresa de venta de fruta fundada en 1925 es hoy una gran empresa de distribución alimentaria para tiendas de proximidad y el canal de hostelería, que factura en España más de 1.200 millones de euros –más de 134 generados en Andalucía– y tiene un Ebitda de 55 millones, con datos del ejercicio de 2023.

Pregunta.–Celebran hoy en Málaga el segundo acto por su centenario.

Respuesta.–Así es. El primero fue en Gerona porque allí nació la compañía. Fue muy emotivo porque pudo intervenir un hijo del fundador, que tiene 95 años. Recordó a su padre y a sus hermanos, que ya no están y que con él hicieron grande a esta empresa. Queremos llevar esta celebración por toda España, que sea un centenario totalmente participativo, con nuestros compañeros de la empresa, pero también nuestros clientes, proveedores, y con las instituciones para transmitir esa alegría de cumplir cien años.

P.–¿Qué es Transgourmet Ibérica hoy?

R.–En pocas palabras diría que Transgourmet es una empresa mayorista de proximidad. Y lo es porque tiene el foco en suministrar producto a los profesionales del retail de proximidad, y a la hostelería también de proximidad. Y digo mayorista con carácter reivindicativo, porque en España el mundo mayorista está olvidado por parte de instituciones e incluso del sector de los proveedores.

P.–¿Por qué lo dice?

R.–Porque lo que está de moda es la concentración y todos los focos y los micros y las atenciones están en los grandes operadores de la distribución, sin tener en cuenta ni fabricantes ni instituciones que hay pequeños supermercados que dan vida a barrios y a pequeñas poblaciones. Un tejido económico importantísimo. Cuando se olvida todo este tejido, se pasa a lo que le llamo yo la desertización de España. Nosotros, que tenemos esta función y que la hacemos desde toda la vida , estamos empeñados en evitarla. Ni las instituciones ni los fabricantes entienden que esta distribución tiene un coste alto. No es lo mismo el camión trailer de un gran operador que va a uno de sus grandes supermercados y descarga, que un camión de los nuestros va a siete pueblos a descargar. Por eso lo digo con orgullo y carácter reivindicativo, somos mayoristas de la proximidad en España, tanto de hostelería como de retail.

P.–Una reivindicación que entronca con la historia de la empresa, que nace en 1925 de un almacén de frutas en Figueras.

R.–Exacto. Un almacén de frutas al por mayor es donde se inicia y luego le va incorporando lo que se llamaba en aquella época coloniales. Ahí empezó todo.

P.–Pero pronto, con el paso a la segunda generación de la familia Miquel, la empresa innova al crear en España el modelo cash and carry, con el primer centro de este tipo en Figueras, y al apostar por vender productos con marca propia.

R.–La familia Miquel se puede catalogar como una de esas familias españolas emprendedoras que hay que reivindicar. Porque la historia económica del país tiene mucha importancia. Es una familia que arriesgó lo poco que tenía en un principio y lo mucho que tenía después en ir creando un negocio importante a nivel de la distribución, y que ha sabido ir reenfocando en cada momento, lo demuestra que ha llegado a los cien años con los cambios sociales que ha habido, de hábitos y de negocios. Supieron adaptar su empresa y ser útil en cada momento. Y eso no muchas no lo han sabido hacer, porque fíjate, en 1925, ¿cuántas empresas abrirían?

P.–Para empezar, a los 11 años tuvo que superar la Guerra Civil.

R.–Exacto. Y quedó desmontada totalmente y volvió a empezar desde cero al final de la guerra. Hay un momento que dejan las frutas, porque ven que el negocio ha de centrarse en el colonial y lo que es la alimentación y la droguería. En un viaje que hacen a Londres ven un primer modelo de cash and carry, y arriesgan en implantarlo en Figueras. Y es cuando ven que ese modelo funciona deciden que por ahí tienen que crecer. Pero al mismo tiempo, siempre han tenido ese suministro a los pequeños supermercaditos que tenía la zona. Siempre han sabido tener visión y adaptar la compañía con el paso de los años hacia ese modelo de cash, que ahora nosotros también lo estamos transformando. Los que tomamos el relevo de la familia tenemos una obligación, que es plantear el futuro de nuestra empresa, porque el cash and carry que era suministrador de pequeñísimos supermercados de proximidad, de kioscos, etcétera, ha muerto. Con la concentración de la distribución en España se han creado verdaderos desiertos en ciertos modelos de distribución. Tenemos una obligación como empresa y los que estamos actualmente dirigiéndola de crear el futuro. Y el futuro nosotros del cash and carry lo estamos dirigiendo hacia el suministro de hostelería de proximidad. En los últimos seis años, hemos refundado la función del cash and carry. Le hemos dado una doble función, la de cash, que ya tenía, pero lo hemos adaptado para que sea plataforma de preparación de proximidad, para suministrar a los bares, cafeterías y restaurantes, que en España son legión.

P.–¿Y qué papel en esa transformación los productos propios?

R.–El papel es parecido pero distinto dependiendo de si hablamos del cliente del supermercado o del de la hostelería. En la parte del supermercado dota a nuestros clientes de propuesta de producto con un precio competitivo respecto a los grandes distribuidores. Les damos un arma de una relación calidad-precio brutal con la que pueden hacer frente a competencias que son como la del primo de Zumosol. En la hostelería va más allá: intenta dar una solución específica, ya que en la hostelería lo que entra en cocina la marca no tiene ninguna importancia. Ahí lo que importa es la calidad del producto, no la marca. Y ahí tenemos mucho que decir con nuestra marca propia porque tiene mucha calidad y tiene un precio razonable. Y también lo hacemos en un formato para que tenga las cantidades necesarias. En las dos partes juega un papel importantísimo y en las dos damos un servicio a nuestros clientes brutal.

P.–Han apostado por Andalucía.

R.–Andalucía para nosotros es una región estratégica, con un mercado muy potente y en la que ya estamos operando de forma fuerte. En el año 2008 se tomó en la compañía la decisión de hacer una inversión muy importante y crear la plataforma logística que tenemos en Fuente de Piedra, con 34.000 metros cuadrados. Tenemos capacidad más que de sobra para seguir creciendo en Andalucía los próximos años.

P.–¿Cómo esperan hacerlo?

R.–Queremos dar servicio al sector de la hostelería de proximidad. Y para nosotros Andalucía, que tiene un importante sector turístico, es un foco importante. Además, Andalucía tiene un peso muy importante en el supermercado de proximidad, ya que aún tiene una red importante. Y ahí queremos ser un operador relevante en Andalucía para esas tiendas de barrio o de pueblo. Tenemos 360 empleados directos en Andalucía actualmente. Tenemos 113 proveedores andaluces a los que compramos producto por valor de 100 millones al año para toda España.

P.–En los últimos años han tenido dos cambios de propiedad, primero con Bright Food y luego con Transgourmet.

R.–Sí. La familia Miquel deja la compañía en 2015 y la adquiere la multinacional china Bright Food. El grupo alimentación Miquel pasa a denominarse GM Food Iberia. La adquisición tiene la intención de aprovechar nuestra capacidad logística para llevar producto europeo a China. Pero ambas empresas teníamos dos culturas muy diferentes y no supimos encajar. A finales de 2019 toman la decisión de salir de nuestra empresa. Y se inicia un proceso de venta, en el que participan varios operadores, pero quien gana es Transgourmet Holdings, que es una filial de la cooperativa de consumo suiza Coop. Y ahí el encaje fue mucho más fácil. Hemos tenido mucha suerte de caer en manos muy profesionales. Tienen claro que la hostelería y la distribución de proximidad en cada país se comporta de manera diferente. Y en cada uno de los siete países europeos que estamos hay una estructura de gestión y de modelo de negocio nacional.